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Le 13 mai 2008
Six cerveaux qui valent des millions

Il a fallu des années pour réussir à réunir six des plus grands dirigeants des principales sociétés pharmaceutiques dans le cadre d’une réunion du CMPQ. Vous pouvez imaginer tout ce qu’il faut mettre en place pour rendre possible ce genre d’événement. Comme l’a dit en blaguant l’un des membres du conseil du CMPQ, c’était « comme si on essayait de rassembler des poulets ». Conflits d’horaires, manque de temps, manque d’intérêt, et j’en passe… Pourtant, le 13 mai 2008, les planètes étaient bien alignées, les nuages se sont ouverts et ils étaient tous présents : Guy Lallemand, vice-président du Marketing de Pfizer - Carlos Dourado, président de Schering-Plough - Patrick Cashman, président de Lundbeck - Dawn Graham, présidente de Merck Frosst ainsi que David Meek, président de Novartis et Wayne Quigley, président de Bristol-Myers Squibb.

Le défi suivant : ces capitaines d’industrie, ces gardiens de la flamme pharmaceutique se montreraient-ils ouverts? Pour la foule débordante de plus de 300 professionnels pharmaceutiques fascinés, la réponse fut un retentissant « oui, et bien plus ».

Greg Buie, le président du CMPQ, s’est mis sur la sellette avec courage et compétence pour remplir les fonctions d’animateur de la soirée, laquelle a commencé par une question sur les plus grands défis de l’industrie pharmaceutique dans le marché actuel. Guy Lallemand, de Pfizer, a brisé la glace en disant « … lorsqu’on arrive à la commercialisation du produit, le marché comporte encore de nombreux défis sur le plan de l’accès aux médecins… on constate un certain scepticisme actuellement après que nous n’avons pas livré les promesses initiales pour certains nouveaux produits». David Meek, président de Novartis, a émis ce commentaire « … l’enjeu auquel nous sommes confrontés est un manque fondamental de confiance entre les autorités sanitaires et l’industrie, et entre les payeurs et l’industrie. Nous devons résoudre ce problème. » Ce à quoi Patrick Cashman, président de Lundbeck, a ajouté « nous avons également perdu la confiance des patients. Nous sommes devenus les méchants et certaines études ont révélé que nous nous classons un peu au-dessus de l’industrie du tabac. Nous avons un sérieux problème de crédibilité avec les patients quelque part».

Stimulants, francs, directs, honnêtes et, même parfois un peu fâchés, ces six prestigieux invités ont dit ce qu’ils pensaient sincèrement et du fond du cœur, à la surprise de plusieurs vétérans de l’industrie pharmaceutique qui ont connu quelques superproductions. Nos invités ont expliqué les problèmes de Santé Canada et ont louangé la valeur de la RX&D. Carlos Dourado, de Schering-Plough, a dit plus particulièrement, « En 2006, la Rx&D a publié un petit livret sur les avantages de l’industrie pharmaceutique au Canada. Je l’ai tellement aimé que je l’ai envoyé à chaque employé de l’entreprise… Je me risque à dire que 2 % du personnel de ma propre entreprise ont lu ce livre. Il s’agit d’un instrument formidable qui contient tous les arguments en ce qui a trait aux avantages de l’industrie pharmaceutique… ».

Nos invités ont exploré les différences entre les marchés mondiaux et ils nous ont donné un petit aperçu de ce que le reste du monde pense du Canada. Ils ont parlé du fonds de clientèle toujours croissant. Ils se sont plaints de l’ennui qui émane du marketing pharmaceutique. Et ils ont parlé d’innovation.

Pour Wayne Quigley de BMS, l’innovation est un domaine dans lequel l’industrie excelle et a en même temps des lacunes. « Je pense que notre recherche est innovatrice. Je pense que nos médicaments sont innovateurs. Je pense que nous piétinons pour découvrir vers quoi le marché se dirige en matière d’innovation autour du modèle client. Je ne crois pas que nous avons assez innové quant à la manière d’intégrer notre personnel scientifique médical avec notre personnel du marketing pour dynamiser réellement ces marchés ».

Remarquablement, ils ont tous parlé de la nécessité d’un changement. David Meek a déclaré, « … Nous avons été une industrie qui a connu un succès écrasant au fil du temps. Alors, lorsque vous dites aux gens que nous devons changer… nous n’en avons probablement pas assez communiqué les raisons. Les gens font un retour en arrière et disent, « Regardez patron à quel point nous avons réussi, regardez les chiffres… » Pourtant, nous avons effectivement besoin de changer… pour le moment nous sommes en quelque sorte en train de manœuvrer le Titanic… Et si nous ne nous adaptons pas et si nous ne changeons pas pour modeler le nouveau monde, alors nous serons une victime de plus, comme tant d’autres entreprises l’ont été par le passé »

Pour Dawn Graham, ce n’est pas uniquement une question de stratégie. « La culture mange la stratégie pour diner. Vous pouvez avoir la meilleure stratégie au monde. Vous pouvez avoir la meilleure expertise technique au monde. Cependant, si vous ne changez pas votre culture, vous êtes fichu. Je suis véritablement convaincue qu’au cours des cinq prochaines années environ, il y aura de vrais gagnants dans notre industrie et de vrais perdants. Les gagnants seront ceux qui ont innové mais qui ont également réussi à changer leur culture ».

Malgré les formulations graves et les sombres prédictions, les six dirigeants sont restés positifs face à l’avenir. Guy Lallemand a eu le dernier mot et a bien résumé le tout. « Les solutions et les possibilités sont manifestement à notre portée. Il n’en tiendra réellement qu’à nous de prendre la situation en mains, d’oublier le passé, d’aller de l’avant, de travailler plus étroitement avec nos équipes de vente… sur la façon dont ils peuvent devenir plus pertinents auprès de leurs clients. Et cela n’a rien à voir avec nos produits mais plutôt avec les solutions aux défis et aux enjeux en matière de soins de santé ».