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Le 16 octobre 2019

La transformation ! De quoi s’agit-il ? Comment l’implanter ?

On nous demande souvent d’atteindre des objectifs qui semblent inatteignables. Pourtant, bien des choses sont possibles lorsque l’on possède les bonnes compétences et la bonne mentalité. Pendant notre réunion d’octobre, notre groupe d’experts nous a enseigné les raisons pour lesquelles nous restons embourbés dans les mêmes ornières et de quelle façon tous les membres d’une entreprise, quel que soit leur niveau, peuvent créer des transformations tant personnelles qu’organisationnelles avec de l’introspection et une volonté de prendre des risques. Nous avons également entendu le compte rendu d’une excellente histoire de cas au sujet d’Uber!

Introduction et points de régie interne -   Taline Karasseferian, Membre du conseil du CMPQ

• Un grand merci à tous nos partenaires pour leur soutien généreux.
• Merci à McCann pour le travail créatif lié à cette activité et à Novartis pour leur commandite.
• La prochaine réunion aura lieu le 19 novembre et mettra en vedette des experts des dossiers médicaux électroniques de l’entreprise EMREACH; ils nous parleront de la transformation opérée sur la pratique clinique par les dossiers médicaux électroniques. Au plaisir de vous y retrouver!

Présentation des conférenciers -   Ben Massingham, modérateur

Un groupe de conférenciers ont pris la parole à la réunion :

• Shelley Brown : présidente de Bromelin HR Consulting
• Sandra Reich : directrice clinique du Centre d’anxiété et de dépression de Montréal
• Martin Gray : gestionnaire des politiques publiques à Uber Canada

Qu’est-ce que la transformation et quelles compétences faut-il avoir? -   Shelley Brown

• La transformation est différente de la gestion du changement :
  • La gestion du changement est habituellement une réaction à une influence externe et porte sur la façon de convaincre les gens d’adopter un changement; modèle type : établir une motivation au changement > analyser la situation > planifier l’orientation > mettre en œuvre le changement > revoir l’orientation > effectuer des ajustements en cours de route.
  • La transformation est beaucoup plus interne et est un exercice de réflexion qui vise à évaluer ce qui a été atteint et à tirer des enseignements des leçons du passé; elle comprend une modification des croyances limitantes, la rédaction et le suivi d’objectifs concrets et l’acquisition d’une confiance en soi.
• Votre zone d’épanouissement  se trouve au point de croisement de l’auto-expression, de l’accomplissement, de la prospérité et de l’impact.
• Le milieu de travail est important dans la transformation de sorte que la culture et l’ambiance d’une entreprise sont des éléments importants à prendre en compte.
  • Electronic Arts (EA) est un exemple d’un excellent milieu de travail; EA est devenue une entreprise transformatrice parce qu’elle donne une heure par jour à ses employés pour trouver des idées.
• Plusieurs générations se trouvent actuellement sur le marché du travail : la génération Z (cybergénération) (qui arrive sur le marché du travail), la génération Y (les millénariaux), la génération X et la génération des ‘baby-boomers’.
  • Une étude menée par Deloitte a révélé que les membres de la génération X possèdent les capacités les plus transformatrices car les millénariaux sont actuellement davantage axés sur l’équipe et la pression des pairs n’est pas propice à la transformation.
• Compétences nécessaires pour être transformateur :
  • Pensée critique et résolution de problèmes
  • Collaboration dans tous les réseaux
  • Direction par influence et non par autorité directe
  • Souplesse et adaptabilité
  • Initiative et entrepreneuriat
  • Communications parlées et écrites efficaces
  • Évaluation et analyse de l’information
  • Curiosité, imagination et innovation de rupture
• D’après l’Institute For the Future, d’ici 2030, il y aura un grand virage sur le plan des compétences nécessaires dans le milieu de travail en raison de la collaboration croissante entre l’humain et la machine et d’une codépendance (il n’est pas possible de programmer la passion, heureusement, de sorte que l’aspect humain reste essentiel et qu’il faudra plutôt utiliser la technologie pour diminuer le travail répétitif) :
  • Intelligence contextualisée et compréhension nuancée de la culture, de la société, des affaires et des personnes (c.-à-d. prendre l’expérience et les connaissances et les placer dans le nouveau contexte de ce qui est à notre disposition d’un point de vue technologique)
  • Mentalité entrepreneuriale
  • Culture d’une marque personnelle
  • Littératie en automatisation
  • Attribution de sens en informatique
• Comment faire arriver la transformation :
  • Se joindre à un groupe de cerveaux ou en créer un.
  • Allouer du temps pour la création d’idées.
  • Avoir une vision, une motivation, des connaissances, des objectifs, des actions et des ressources.
• Points à prendre en compte pour les gestionnaires :
  • Être un modèle.
  • Créer des équipes solides et engagées.
  • Poursuivre un impact sans relâche.

• Donner une rétroaction positive, même en cas d’échec, parce que l’échec est une partie importante de la transformation.

Pourquoi il est difficile de changer les comportements -   Sandra Reich

• Avec le théorème du singe, on explique pourquoi il est répandu de penser « on a toujours fait comme ça » et comment les traditions peuvent nuire au progrès et à la transformation.
• Leçons essentielles pour les employeurs :
  • Laissez les employés prendre des risques.
  • Encouragez un dialogue ouvert et une collaboration.
  • Faites appliquer des protocoles tout en permettant également aux employés d’envisager de nouvelles façons de faire.
• Leçons essentielles pour les employés :
  • Demandez-vous si vous essayez d’atteindre votre étoile ou si vous jouez la carte de la sécurité.
  • Sortez de votre zone de confort.
• La plupart des gens (90 %) ne s’éloignent jamais de leur zone de confort; pourtant, ceux qui font partie des 10 % qui se mettent au défi ont tellement à gagner, par exemple, absence de peur, certitude, épanouissement, prospérité, confiance, rêves, mode de vie, sécurité, etc.
  • Il n’est pas facile de faire partie des 10 %, en raison de « la mentalité du crabe » (c.-à-d. quand un crabe essaie de s’échapper du panier, les autres le ramènent en arrière (théorie du panier de crabes));  il est important de choisir votre auditoire.
• Vous pouvez surmonter vos peurs en modifiant les histoires que vous vous racontez; changez votre dialogue intérieur pour des messages de puissance, par exemple « je peux le faire » ou quelque chose du genre.
  • La réponse à l’inconfort n’est pas toujours l’évitement — c’est ainsi que l’on présente de l’anxiété!
  • Les entreprises devraient encourager les employés à vivre des inconforts.
• La neuroplasticité est le sujet le plus brûlant en neuropsychologie; c’est un Canadien qui a dit, en 1949, « les neurones qui tirent ensemble filent ensemble ».
  • Nous ne sommes pas programmés pour être d’une certaine façon; notre cerveau est malléable.
  • Demandez-vous, quelles sont les « voies neuronales » de votre entreprise? Quel est le message?
  • « On a toujours fait comme ça » est une croyance plastique, pas une croyance programmée.
• Comment entraîner notre cerveau? Imaginez une décision gouvernementale selon laquelle nous devrons continuer à conduire (ne pas nous arrêter) aux feux rouges. Est-il possible d’apprendre à le faire? Bien entendu! Comment le faire? Il faut se concentrer et avoir un dialogue intérieur qui nous le rappelle sans arrêt. Remettez en question ces pensées automatiques.
• Il n’est pas possible de réussir sans échecs, alors nous ferions bien d’être à l’aise avec les échecs.
• Habituellement, lorsque les gens effectuent un changement, ils poussent les choses à l’extrême, comme tous ceux qui s’abonnent à une salle de sport après le Jour de l’An et qui y vont tous les jours puis arrêtent épuisés au bout de deux semaines. La magie se situe dans le fait d’aller un peu plus loin, dans la zone légèrement inconfortable.
• Adoptez les trois convictions fondamentales de Tony Robbins :
  • Le changement doit impérativement être effectué.
  • Je dois l’effectuer — d’autres peuvent m’encourager, mais j’en suis responsable.
  • Je peux réaliser le changement.
• Il n’y a pas de limite! Allez-y!

Étude de cas : Comment Uber a révolutionné le transport -   Martin Gray

• Historique d’Uber :
  • Il y a 10 ans, Garrett Camp, un jeune entrepreneur de Calgary qui vivait au centre-ville de San Francisco avait des difficultés à obtenir un taxi lorsqu’il en appelait un. Il arrivait souvent que les taxis ne se présentent pas. En réaction, il a décidé d’appeler cinq compagnies différentes et il a pris le premier taxi qui s’est présenté. Toutes les compagnies ont appris qu’il était un mauvais client et ont arrêté de prendre ses appels.
  • L’iPhone venait d’être commercialisé et cette expérience lui a donné l’idée d’une application  de covoiturage.
  • À l’origine, Uber était un produit haut de gamme de niche dont les voitures de luxe offraient du travail supplémentaire à des conducteurs professionnels.
  • Uber a ensuite lancé UberX, le service général de covoiturage. C’est à ce moment que tout a vraiment changé, parce que les avantages du service étaient grandement élargis. L’innovation ne porte pas uniquement sur les nouvelles inventions; c’est aussi sur l’utilisation de ce qui existe déjà.
• Cela fait 5 ans ce mois-ci qu’Uber est à Montréal. Ceci est un rappel important de la rapidité du changement.
• En fait, Uber n’a pas été la première entreprise à arriver avec un service de covoiturage. Il y a eu une crise lorsqu’Uber s’est découvert des concurrents.
  • L’entreprise a choisi de s’agrandir rapidement. Elle a accueilli le changement plutôt que de l’éviter.
  • Toute entreprise qui fait face à des changements rapides doit retenir une leçon importante : cela ne suffit pas toujours d’être le premier à avoir une bonne idée; l’exécution compte aussi.
• Pour rendre une idée transformatrice, il faut avoir les meilleures personnes et celles-ci doivent être engagées sur la voie du succès et être sincèrement convaincues dans ce qu’elles créent.
• Uber valorise les idées sans égard à la hiérarchie. Une idée sera toujours entendue selon ses mérites. Cela a un grand effet transformateur.
• Conception organisationnelle, structure et culture d’Uber :
  • Un processus décisionnel décentralisé
  • Des petites équipes
  • Des équipes qui connaissent la stratégie et les marchés
  • La capacité d’expérimenter et d’exécuter
  • Après l’apprentissage d’une nouveauté, celle-ci est partagée à grande échelle
  • Les équipes obtiennent le crédit pour leurs innovations
  • Tous les employés doivent mener un grand défi audacieux en tant qu’objectif et ne pas le faire freine leur progression professionnelle.
• Uber Eats a commencé à Los Angeles à titre d’expérience locale, lorsqu’il est devenu évident que les téléphones intelligents changeraient la livraison de nourriture de la même manière que pour les taxis. La décision de mener l’expérience a été prise assez tôt, lorsqu’Uber a constaté qu’elle avait un avantage concurrentiel. Uber Eats constitue une unité commerciale distincte et a une équipe dédiée, ce qui a créé une culture solide avec une mission unifiée.
• Uber travaille à présent à officialiser le processus de transformation :
  • Les idées de départ passeront par un processus d’incubation de mini entreprise en démarrage.
  • Celles-ci doivent présenter leurs arguments pour obtenir du financement interne.
  • Une équipe dédiée est mise sur pied.
  • Des structures hiérarchiques simplifiées permettent de réduire la bureaucratie au minimum.
  • L’équipe doit démontrer la durabilité du projet.

Justine Garner
Freelance Medical Writer
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Courriel: jgarnerwriting@gmail.com
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