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Le 17 mai 2011
La gestion du changement au sein de l'industrie pharmaceutique canadienne

Malgré l’absence de signes du printemps et de beau temps en ce 17 mai dernier, la Salle de bal Opal (du Marriott de l’aéroport) s’est rapidement réchauffée, remplie par les quelque 250 collègues de l’industrie pharmaceutique qui venaient entendre un groupe de discussion composé d’éminents dirigeants de cinq entreprises pharmaceutiques de Montréal. Accompagnés de Dan Leger, nouveau président 2011-2012 du CMPQ et modérateur de la discussion, les participants ont pris place : Claude Perron (v.-p. et directeur général, Shire), Janice Murray (v.-p. et présidente par intérim, Novartis), Hugh O’Neill (président-directeur général, Sanofi), Patrick Cashman (président et directeur général, Lundbeck) et John Helou (directeur général, unité des soins spécialisés, Pfizer).

Le thème de la soirée était : La gestion du changement au sein de l’industrie pharmaceutique - la prochaine décennie, la suite d’un groupe de discussion similaire à grand succès qui a eu lieu en mai 2008. La productivité de la R-D, la redéfinition de nos pratiques commerciales et la création de valeur, tels ont été les principaux sujets de discussion de la soirée.

La recherche et développement (R-D) a toujours été la pierre angulaire de l’industrie pharmaceutique; pas de recherche, pas de développement. Pas de commercialisation, pas de revenus. Les fluctuations des revenus qui alimentent les investissements en R-D et réciproquement la R-D qui alimente les nouveaux filons de produits ont connu des difficultés au cours des dernières années, les revenus étant plus souvent à la baisse qu’autrement. Étant donné le grand nombre d’entreprises qui sont confrontées à la fameuse « falaise des brevets », la question que tout le monde se pose est la suivante : serons-nous en mesure de financer la R-D à l’avenir?

En parlant de la falaise des brevets, John Helou a dit, « elle ne devrait pas nous surprendre » (en fin de compte il a raison, nous savons tous, ou devrions savoir, que les brevets ont une date d’expiration) et elle oblige en fait les entreprises à avoir une vision à plus long terme et plus stratégique de leurs activités, à apprendre à mieux se concentrer sur ce qui n’a aucune falaise des brevets : les besoins des patients, présents et futurs.

La productivité de la R-D ne doit pas être définie uniquement sur le plan de la ‘quantité’ mais nous devons également orienter notre réflexion vers la ‘qualité’. « Cela signifie passer du paramètre actuel de mesure de la R-D, soit ‘ le produit est-il efficace et sûr d’emploi’ à de nouvelles mesures de productivité, autrement dit ‘ce produit sera-t-il approuvé ET le marché l’acceptera-t-il’ (en paiera-t-il le prix), a commenté Hugh O’Neil.

Cependant, comment pouvons-nous encore financer la R-D si nous n’avons plus les produits vedettes d’autrefois? Le groupe de discussion a produit des idées intéressantes, entre autres que le produit vedette n’est pas mort mais que nous devons redéfinir ce que signifie un ‘produit vedette’ dans la réalité actuelle de l’industrie pharmaceutique. Nous avons encore des « problèmes de type ‘produit vedette’ », a commenté John Helou, « car nous avons encore des besoins non comblés dans de nombreux domaines thérapeutiques ». Prenons l’exemple de la maladie d’Alzheimer. Nous gérons actuellement une progression, mais nous n’avons pas guéri la maladie d’Alzheimer. L’on pourrait en dire autant de la plupart des formes de cancer. Par conséquent, le ‘produit vedette’ n’est pas mort si nous lui donnons la définition suivante : le médicament qui peut traiter/guérir une majorité de patients qui ont un besoin non comblé dans un domaine thérapeutique précis, indépendamment du nombre de personnes qui sont atteintes de cette maladie. Il est nécessaire de redéfinir les modèles commerciaux également, à la suite de cette nouvelle définition.

« Le Brésil et la Chine sont les nouveaux foyers d’un plus grand nombre de médicaments destinés aux marchés de masse » [ce que nous pourrions nommer les ‘produits vedettes d’hier’], a commenté Janice Murray. Dans ce contexte mondial, le Canada devra démontrer à ses sociétés mères à l’échelle mondiale que le Canada est tout autant digne d’investissements que les économies émergentes. Le marché canadien des produits de marque est en pleine maturité, tout comme ceux des États-Unis et de l’Union européenne. Nous devons néanmoins démontrer que nous pouvons être concurrentiels, que, malgré une dynamique de remboursement par le secteur public, nous avons des segments privés et/ou en argent comptant qui sont concurrentiels. « Le Canada demeure un marché qui est réceptif à l’innovation », a commenté Claude Perron.

L’enjeu consiste alors à démontrer cette innovation et sa valeur associée. Hugh a émis le commentaire provocateur suivant à ce sujet : « nous devons présumer qu’au cours des deux à cinq prochaines années, peu de médicaments, le cas échéant, recevront un remboursement public ». Il s’agit d’une conséquence logique des dettes du gouvernement et du vieillissement de la population qui a besoin de plus de dollars en soins de santé. Par conséquent, la notion de ‘valeur’ doit être déconstruite en deux éléments. Premièrement, les patients individuels comprennent-ils même la valeur des médicaments et deuxièmement connaissent-ils la situation actuelle [l’accès] ou s’en soucient-ils ? La plupart des Canadiens ne sont pas conscients du fossé en matière de leur accès aux médicaments comparativement à celui des autres pays de l’OCDE¹. En tant qu’industrie, nous avons un rôle à jouer pour aider notre société, pas seulement nos patients, à y être sensibles puis à s’en soucier.

« Nous ne réussirons peut-être pas à changer la bureaucratie gouvernementale, » a dit Patrick Cashman, mais nous pouvons responsabiliser les patients en leur transmettant de l’information de sorte qu’ils puissent exiger des changements des gouvernements auxquels ils paient des impôts. La seule raison pour laquelle nos impôts sont le moindrement acceptables, c’est parce que nous les voyons comme des avances en liquide sur un retrait éventuel futur pour nos soins de santé lorsque nous en aurons besoin. Ce n’est hélas pas toujours le cas actuellement au Canada et vous et moi le savons peut-être, mais si vous le demandez à votre voisin, je suis prêt à parier qu’il n’en a aucune idée.

À ce jour, nous avons passé la plus grande partie de notre temps et de nos ressources à écouter les médecins et à parler avec eux. Le moment est venu où « nous devrions probablement passer plus de temps à écouter les patients », a déclaré Janice. Nous détenons l’espace en matière d’éducation des patients en ce qui a trait à nos connaissances et à notre savoir-faire au sujet de la passation des connaissances entre pairs. Alors, pourquoi ne le faisons-nous pas ?

Simultanément, nous devons aider les payeurs en ce qui a trait à la lentille avec laquelle ils mesurent notre industrie : les résultats. Dans le domaine des soins de première ligne, les résultats se sont centrés sur l’observance thérapeutique. Tous les médicaments agissent mieux avec une surveillance, avec des programmes complémentaires pour enseigner aux médecins à les prescrire adéquatement et pour aider les patients à prendre en charge leur pharmacothérapie. Que fait l’industrie pharmaceutique de façon constante qui fait que nous sommes perçus comme ayant une valeur qui va plus loin que la pharmacologie de nos produits, ce qui démontre que nous contribuons à de meilleurs résultats ?

C’est par une meilleure écoute de nos parties prenantes, une compréhension de l’évolution passée et future de nos parties prenantes et une adaptation de notre offre à leurs besoins que nous parviendrons à rétablir notre valeur perçue et notre crédibilité.

« Je ne vois pas d’autre industrie qui fasse autant de bien », a déclaré Dan Leger, et pourtant notre image publique est comparable à celle de l’industrie du tabac. Quelle en est la cause?

Les commentaires de conclusion de John Helou sont susceptibles d’y apporter un certain éclairage : « Pour acquérir de la crédibilité en tant qu’entité collective, nous devons rétablir la confiance. Nous devons prendre au sérieux le fait que chacune de nos interactions confère une valeur à nos marques [et à notre industrie]. Un faux pas nous fait mal à tous. »

Cette déclaration pourrait bien s’appliquer à chacun d’entre nous au sein de l’industrie. Êtes-vous prêts à la signer?

Enza.cignarella@mail.mcgill.ca

1. Organisation de coopération et de développement économique